Waarom sommige teams nooit het echte gesprek voeren

Soms speelt er al maanden iets binnen een team. Iedereen voelt het, maar niemand benoemt het echt. Toch blijven de vergaderingen doorgaan. De agenda wordt afgewerkt, actiepunten worden besproken en besluiten worden genomen. Aan de buitenkant lijkt het alsof het team gewoon functioneert.

Maar onder de oppervlakte gebeurt vaak iets anders. Mensen raken geïrriteerd, voelen zich niet gehoord of trekken zich langzaam terug uit het gesprek. Anderen gaan juist harder praten om hun punt alsnog door te drukken. En vaak neem je dat allemaal al mee de vergadering in.

“Daar gaan we weer.”
“Hij gaat vast weer geen antwoord geven.”
“Zij gaat dit punt weer domineren.”
“Dit gesprek heeft toch geen zin.”

Nog voordat iemand iets heeft gezegd, hangt de spanning soms al in de ruimte.

Waarom veel teams geen ruimte maken voor reflectie

Binnen veel teams gaan gesprekken vooral over planning, targets, problemen, deadlines en taken.

Dat is logisch. Werk moet doorgaan. Maar juist daardoor ontstaat er vaak weinig ruimte om stil te staan bij wat er relationeel gebeurt binnen een team.

Hoe luisteren we eigenlijk naar elkaar?
Voelt iedereen ruimte om iets te zeggen?
Waar lopen gesprekken steeds vast?
Welke spanning hangt er inmiddels in de groep?

Dat soort vragen verdwijnen vaak naar de achtergrond omdat teams vooral bezig blijven met functioneren. Soms zie je het ook aan kleine dingen. Een collega die tijdens een vergadering nauwelijks meer reageert. Iemand die zichtbaar zucht wanneer een ander begint te praten.
Of frustraties die pas ná de vergadering in de wandelgangen worden uitgesproken.

Veel teams praten veel, maar zeggen weinig over wat er echt speelt.

Kwetsbaarheid vraagt moed

Wat ik regelmatig zie, is dat mensen vooral bezig zijn hun mening zo goed mogelijk neer te zetten.

Iedereen probeert gehoord te worden. Standpunten worden herhaald en discussies draaien vaak om gelijk krijgen in plaats van echt luisteren. Maar ondertussen verdwijnt soms het contact met hoe een ander zich voelt in het gesprek. En juist daar raakt dit onderwerp ook aan het stoïcisme.

Binnen het stoïcisme is moed één van de vier kardinale deugden. Vaak denken mensen bij moed aan grote acties of moeilijke besluiten. Maar binnen teams zit moed soms juist in iets kleiners:

• Eerlijk benoemen wat er speelt.
• Toegeven dat een gesprek vastloopt.
• Uitspreken dat je frustratie voelt.
• Eerkennen dat je zelf onderdeel bent geworden van een patroon binnen het team.

Dat vraagt vaak meer moed dan nóg een inhoudelijk argument geven.

Waarom teamreflectie belangrijk is

Soms helpt het om even uit de bestaande structuur te stappen. Niet nóg een vergadering en een agenda vol actiepunten, maar...vertraging. Ruimte om met andere ogen naar elkaar en naar de verhoudingen binnen het team te kijken.

Dat raakt aan een tweede stoïcijnse deugd: wijsheid. Wijsheid betekent niet alleen kennis of intelligentie. Het gaat ook over het vermogen om situaties helder te bekijken in plaats van automatisch meegezogen te worden in irritatie, aannames of vaste patronen.

Dat kan iets kleins zijn.

Bijvoorbeeld aan het einde van een overleg niet alleen vragen:

“Zijn er nog vragen?”

Maar ook:
“Hoe ging dit gesprek eigenlijk?”
“Voelde iedereen ruimte om iets te zeggen?”
“Waar ontstond spanning?”
“Wat gebeurde er onderling?”

Dat is iets anders dan een standaard rondvraag.

Het gaat dan niet alleen over inhoud, maar ook over hoe mensen met elkaar omgaan.

Wat een opgenomen vergadering soms zichtbaar maakt

Ik begeleidde ooit een team waarin regelmatig opmerkingen werden gemaakt die verkeerd vielen bij anderen binnen het team. De organisatie vroeg mij in eerste instantie om een feedbacktraining te verzorgen. Maar voordat ik iets ging trainen, vroeg ik eerst of ze een vergadering wilden opnemen en die opname naar mij wilden sturen. Dat bleek veel waardevoller dan een vragenlijst.

Ik hoorde niet alleen wat mensen zeiden, maar zag ook hoe mensen non-verbaal reageerden op wat wel en niet werd uitgesproken. Wie begon te zuchten. Wie stilviel. Wie wegkeek. Wie direct in de verdediging schoot. Juist daar zat de echte informatie.

Daardoor kon ik tijdens de sessie veel concreter teruggeven wat er daadwerkelijk gebeurde binnen het team, zonder direct te vervallen in theorie of modellen. Mensen herkenden zichzelf ineens in de dynamiek waar ze normaal gesproken middenin zaten.

Zelfcontrole betekent niet dat je niets voelt

Binnen teams lopen emoties soms snel op. Mensen onderbreken elkaar, schieten in de verdediging of reageren direct vanuit irritatie. Binnen het stoïcisme draait zelfbeheersing niet om het onderdrukken van emoties, maar om bewust omgaan met je eerste reactie.

• Niet meteen terugduwen.
• Niet direct oordelen.
• Eerst luisteren.

Dat klinkt eenvoudig, maar blijkt in de praktijk vaak lastig. Tijdens één van de sessies gebruikte ik daarom een voorwerp dat letterlijk de kring rondging. Geen officiële praatstok, maar wel iets wat ervoor zorgde dat mensen echt even de ruimte kregen om te spreken zonder direct onderbroken te worden.

Pas wanneer iemand echt het gevoel had gehoord te zijn, ging het voorwerp verder.

Dat vertraagde het gesprek. En juist die vertraging zorgde ervoor dat mensen beter begonnen te luisteren in plaats van alvast hun volgende reactie voor te bereiden.

Waarom rechtvaardigheid belangrijk is binnen teams

De stoïcijnen zagen rechtvaardigheid als één van de belangrijkste eigenschappen van een goed mens. Binnen teams betekent dat onder andere dat mensen ruimte krijgen om zich uit te spreken.

• Dat er niet alleen wordt geluisterd naar de luidste stem.
• Dat mensen elkaar serieus nemen.
• Dat verschillen niet direct worden weggewuifd.

Want pas wanneer iemand zich echt gehoord voelt, ontstaat er ruimte om verder te praten. Zodra mensen structureel het gevoel hebben dat ze niet gehoord worden, ontstaat er vaak afstand binnen teams.

Waarom een andere omgeving soms helpt

Ik denk dat het daarom soms ook goed is om letterlijk uit de normale setting te stappen. Teams raken gewend aan vaste ruimtes, vaste patronen en vaste rollen. Zodra mensen dezelfde vergaderruimte binnenlopen, zitten ze vaak automatisch weer in dezelfde dynamiek. Een andere omgeving kan helpen om daar even los van te komen.

Bijvoorbeeld buiten in de natuur. Tijdens een reflectiewandeling ontstaan vaak andere gesprekken dan tegenover elkaar aan een vergadertafel. Mensen reageren anders wanneer ze naast elkaar lopen in plaats van tegenover elkaar zitten.

Er ontstaat vaak meer rust, meer openheid, meer ruimte om echt te luisteren. Maar uiteindelijk gaat het niet alleen om de locatie. Ook binnen een vergaderzaal kan ruimte ontstaan voor echte reflectie, mits mensen bereid zijn om even uit de automatische patronen van hun dagelijkse overleg te stappen.

Wanneer externe teambegeleiding helpt

Teams kunnen veel zelf. Maar soms helpt het als er iemand van buiten meekijkt. Een externe begeleider zit niet vast in de bestaande dynamiek. Die hoeft geen positie te verdedigen en leest de ruimte vaak anders dan de mensen die dagelijks onderdeel zijn van het team.

Soms merkt een buitenstaander sneller:

• waar spanning zit
• wie weinig ruimte inneemt
• welke patronen zich blijven herhalen
• waar mensen afhaken
• wat niet wordt uitgesproken

Dat kan helpen om gesprekken open te breken die binnen het team zelf moeilijk op gang komen.

Reflectie is geen luxe

Veel teams blijven voortdurend in beweging.

• Er moet geproduceerd worden.
• Problemen moeten opgelost worden.
• Agenda’s zitten vol.

Juist daardoor verdwijnt reflectie vaak als eerste. Terwijl teams soms niet méér overleg nodig hebben, maar meer bewustzijn van hoe ze met elkaar omgaan. Soms begint een echt gesprek pas wanneer een team even stopt met alleen functioneren.

Max | Accept & Adapt